什么决定了IT服务的直接收益?从宏观的角度来讲，从产品开始，直到帮最终客户实现价值为止，这中间的所有环节都是服务，包括分销商所做的基于供应链管理的工作，无疑也属于服务的范畴。只是，目前这类服务业务的价值实现要靠产品的销售，不同正在此处。另一类服务，如战略咨询本身就可赢利。不难看出，一项服务业务是否能直接带来收益，就是广义服务和狭义服务最主要的区别。

　　我们所说的狭义服务的共同特点是：绝对以客户为中心，而且跟随用户业务的发展而发展。狭义的服务业务内容和种类更多，更适合规模较小，但独具特色的企业，这类企业在国内IT业中为数众多，狭义服务广受关注也就不足为奇了。

　　如果将整个IT业理解为一个闭环的结构(见图1-6)，最核心的是用户需求，最外端的是产品及基础架构服务(通讯、互联网等服务)。从产品到最终用户的各个环节由不同类型的服务业务构成，我们把靠近用户核心的服务业务统称为客户服务，贴近产品外环、提供与销售相关的服务业务，统称为供应链管理服务。

IT服务产品及基础架构

　　狭义服务包含很多种类，如果以售前、售中和售后三个环节来看，售前服务包括咨询、系统规划和设计;售中服务包括实施服务、应用软件开发等;售后服务包括培训、维护支持等。由于SI和ISV我们已经单独讲述，这里我们就不再着重介绍。

　　1.战略咨询

　　从客户开始，与之合作最为紧密的是战略咨询服务。咨询服务商必须从客户的业务出发，提出优化业务的方法，并且给出具体方案，因而战略咨询对客户的渗透最深，影响也最大。例如，IBM对沃尔玛内部管理深入调查之后发现，分散的库存不利于业务的发展，于是建议沃尔玛将仓储中心集中在几个中心城市，IBM同时也提供了管理集中式的仓储中心的IT系统。这一举措的实施，极大地提高了沃尔玛的管理效率。

　　战略咨询的成败并不全在咨询商一方，因此战略咨询也是最难量化的，而且对服务商内在能力与外在品牌都要求极高，当然利润率也是最高的;国外服务商与国内服务商的差距正在于此。在未来的服务市场上，战略咨询未必占有很大份额，但在服务价值链中将绝对处于顶端的位置。

　　2.系统规划设计

　　系统规划设计是传统的系统集成商和未来的服务商主要从事的业务。如果说战略咨询是诊断的过程，那么系统设计规划就是服务商对症下药的阶段。系统规划设计对传统集成商和未来服务商的意义完全不同，对集成商来说，设计规划是销售产品的前奏;而对服务商而言，它却是主要的收入来源。产品销售的边际利润越来越低，且纯粹的产品在解决方案中所占比例越来越小，使得规划设计不断升值。

　　3.项目实施

　　项目实施最初是集成商的核心业务，但在逐渐细化的服务市场中，项目实施也会被细分成若干子类。首先，会出现更专业的领域，比如存储、安全、ERP等;其次，软件实施将会与硬件集成分离，成为相对独立的子项目。现在的二级代理将来有可能专门承担硬件实施的任务。

　　4.运营维护

　　是目前最火的服务项目，所谓的维护不仅是保障系统运行不出问题，也是不断地持续优化用户已有的系统。行业用户，尤其是金融电信等大行业，经过多年的发展，该有的都有了，对他们来说不是急于上新系统，而在原有系统的基础上开发全新功能，目前对运营维护服务的需求非常大。值得注意的是，运营维护不仅是针对硬件，也是不断地优化软件功能的重要组成部分。

　　5.IT外包服务

　　将以上各类服务融合在一起提供整合服务被称为IT外包服务。用户不必拥有或自己管理IT系统，所有运营、优化、升级、更新的工作都有IT外包服务商完成。IT外包服务三五年前在国外就已盛行，几乎每个成功的IT服务商都有一批忠实的外包服务客户。目前，国内还没有全面的IT外包服务商，有的只是在某个服务环节上提供IT外包服务，常见的是运营维护。但相信这将是一些“全能”的服务商发展的目标。如果IT服务商希望能在规模和质量上都取胜的话，IT外包服务是必须从事的业务。

　　6.售后服务

　　厂商的售后服务逐渐由一套单独的服务商体系承担，尽管很多时候这些服务商也就是经销商。但专业的第三方售后服务商已经起步。

　　从单一品牌维修服务到多品牌维修服务，再到包括IT外包服务在内的多元化服务，这是渠道服务商普遍经历的发展过程。提供单一品牌维修服务的渠道服务商的诞生有其特殊原因。

　　前面谈到的都是围绕企业用户所做的服务，其实围绕个人消费者也存在着相应的服务内容，只是服务内容相当简单而已。